english version на главную    


О нас
Технологии
Продукты
Торговая аналитика
Web design
Качество
Клиенты
Партнеры
Контакты

Новости   




24.07.2003
Как успешно продавать сервисы в Москве?
Материал сайта www.ibusiness.ru

ИБ: Александр, давайте сначала определимся. Что именно Вы продаете?

А.З: Мы аутсорсинговая компания. Продаем сервис, услуги в области ИТ. Если клиент хочет решить проблемы автоматизации, то мы сначала описываем процесс, потом пишем ТЗ, разрабатываем архитектуру, пишем план реализации с определением сроков и качества, рекомендуем продукты - свои разработки или готовые сторонние. Затем совместно выбираем план реализации, внедряем решение, проводим обучение.

ИБ: В чем отличие вашего подхода от подхода системных интеграторов?

А.З: У них нет жесткого курса. Они занимаются и сетями, и силовыми установками, и разработкой программ, и продажей коробок, у них мультинаправленная стратегия работы на рынке. VDI, напротив, жестко сфокусирован. Это сервисная компания, которая решает задачи по заказу. Это может включать и ТЗ, и создание системы, и интеграцию, и восстановление.

ИБ: Что Вы подразумеваете под восстановлением?

А.З: В России это бич: если из компании уходит команда разработчиков, вся информационная система подвисает, потому что недокументированна. 90% внутренних разработок идут без четких ТЗ и без документации. И если такая система развивалась лет пять, то потерять ее очень страшно. Мы беремся полностью в такой ситуации разобраться, составить описание и передать дела новой команде исполнителей.

ИБ: Ваша компания ведет продажу подобных сервисных услуг в США уже несколько лет. В чем Вы видите российскую специфику?

А.З: В России нужны коммуникации, личное общение, клиент должен чувствовать, что его "облизывают". В Штатах, если маркетинг поставлен нормально, это в такой степени не нужно. Можно козырнуть высоким уровнем сертификации, и это уже будет весомый аргумент. Если вы можете сказать, что у вас есть SEI CMM 5 уровня, это уже говорит о многом. В России свидетельство о сертификации ничего практически не значит. Здесь важно понимание проблем клиента, контакт с его менеджерами, отклики, которые получит СИО заказчика от своих коллег.

ИБ: В чем, по Вашему мнению, специфика Москвы?

А.З: Рынок очень узкий. Все друг друга знают, информация распространяется мгновенно. Любой потенциальный заказчик прежде всего наведет справки о возможном поставщике у своих соседей по рынку. И если вы делали проект у его друзей-конкурентов, узнает у них, как шла работа с вами, если были проблемы - то какие, как удалось поторговаться и сбить цену. Поэтому конфликт с заказчиком способен в дальнейшем практически закрыть фирме выход на серьезные проекты, и такие примеры у нас перед глазами. Риск провалить проект становится очень значимым. Есть и другие особенности. На выбор исполнителя в системной интеграции влияет прежде всего бренд. У больших компаний есть определенное предубеждение - "я большой, и я буду работать только с большими". Поэтому крупным интеграторам легче удается получать масштабные заказы. Еще одна особенность Москвы - "уж если я женился, значит женился". Выбор делается на долгий срок. Если американцы меняют поставщиков услуг довольно свободно, то у нас дело обстоит иначе. Раз выбрав партнера, компания работает с ним до последнего, пока претензии не станут совсем уж нестерпимыми. Есть и монопольно занятые клиенты (классическая связка Юкос - Сибинтек), что еще больше сужает рынок. Здесь вообще очень много политики. С некоторыми поставщиками работают только потому, что они связаны с какими-то влиятельными лицами. И пока эти лица свое место занимают, поставщик будет востребован. Но стоит владельцу кресла смениться, как политика круто менятеся, и поставщик таких клиентов потеряет. Есть и риск попасть под реинжиниринг бизнеса, когда меняются владельцы. Они "отставляют" поставщиков вообще без разговоров и объяснений, и без какого бы то ни было анализа успешности работы.

ИБ: В чем состоит специфика продаж сервисных услуг?

А.З: Клиент должен понять, что вы доктор, и доверять вам. Все продажи делаются только на двух моментах - либо на рисках, либо на выгоде. Иногда оба фактора работают одновременно. И продажа сервиса часто комбинирует, модифицирует эти два подхода. Пример: мы очень хорошо вошли в компанию, сделали ей анализ ит-инфораструктуры, сделали ит-стратегию, и обнаружили рисков на миллион долларов. При этом речь идет именно о возможной угрозе потерь. Это хороший момент для дальнейших переговоров. Продажа продуктов - пассивная, выставил цену на продукт, и ждешь покупателей. Игра идет только качеством продукта и его ценой. Сервис же требует проникновения в задачи клиента и выработки эффективного решения. Клиент не дурак, на обещания "полного счастья" теперь уже никто не покупается. Поэтому подход должен быть законченным: включать анализ положения дел, предложение решения проблем и гарантии на будущее. Уровень проблемности продаж сервиса значительно выше, чем продуктовых, именно из-за необходимости детального изучения заказчика и налаживания коммуникаций.

ИБ: продажа ИТ - вообще "кот в мешке", а сервисов особенно, и никогда нет гарантий, что "кот" будет делать именно то, что обещали. Что рождает большой скепсис. Как вы его преодолеваете?

А.З: Да, риски здесь есть. И прежде всего риск непонимания. Когда клиент не понимает, как и что мы делаем, и в еще большей степени - если он не понимает, что ему нужно. И здесь помогает только одно средство - объяснения. Второй риск - это общение. Многие клиенты воспринимают ИТ на уровне эмоций: "понравится - не понравится". Интеллект продавца при таких продажах должен быть на уровне принимающего решения. Если я продаю наши услуги CIO - я должен мыслить, как он, если общаюсь с владельцем - должен говорить на его языке, понимать его бизнес, мыслить издержками. Когда VDI ушла от технологий, а начала анализировать именно бизнес клиента, дела пошли на лад. И здесь очень важно найти правильное лицо для контакта, выйти на того, "у кого болит". Например, когда по бизнесу ВШП я продаю подготовку программистов "на заказ", с менеджером по персоналу контактировать практически бесполезно - у нее не болит ничего, ее задача подбирать и обучать людей, то есть мы с ней вступаем даже в некоторую конкуренцию. А вот общение с директором по производству - совсем другое дело, потому что именно он страдает от нехватки кадров, которую я могу устранить. Но чтобы принять решение в мою пользу он должен почувствовать, что я говорю с ним на одном языке.

ИБ: И как же возникает этот общий язык?

А.З: Идет формулировка задачи. Если я ее не понимаю и не могу адекватно описать, то клиент просто не поверит. Если это удается, причем метод решения понятен заказчику, дело идет. В частности, должны быть описаны риски обеих сторон. Часто клиент говорит - а можно на вас побольше рисков скинуть? Мы считаем это нормальным, обсуждаем разные варианты, иногда действительно большую часть берем на себя. Вот тогда он начинает нам верить, идет наверх, согласует бюджет.

ИБ: И надо думать, на этом общение продавца и клиента заканчивается?

А.З: Ни в коем случае, это только начало работы. В ходе проекта взгляды заказчиков и исполнителей надо постоянно сводить. Очень часто они не совпадают, и задача продавца выполнять роль аккаунт-менедежера до самого завершения работ. При этом идет очень большая нагрузка с точки зрения психоанализа. Например, в 8 утра мне звонит клиент и начинает материть всех и вся. А я, как добрый доктор, должен его успокоить, и показать, что на самом деле все идет нормально это просто клиент говорит о рисках проекта на древнем русском языке. Частая проблема: проджект-менеджер посылает запрос на изменения в проекте. Для менеджера со стороны заказчика каждый поход за бюджетом - проблема. У него, может быть, карьера на кон поставлена. Нужно приехать, поговорить за жизнь, возможно выпить водки, свести вместе нашего и их менеджера. И добиться единого видения проекта. Приходится полностью интегрироваться в клиента и он тогда начинает чувствовать, что ты - его племени. Это как в техцентре: есть Петрович, которому можно отдать машину и знать, что все будет с ней нормально. А Петрович должен быть всегда в курсе моих проблем и смотреть на шаг вперед.

ИБ: Вы упомянули об общении с владельцами бизнесов. А ведь совсем не всегда та прозрачность, которую обещает внедрение КИС, так уж им необходима. У нас недавно была статья со знаковым заголовком: "Не надо зажигать свет!"

А.З: Эта проблема есть у всех. Но есть и насущные потребности, которые влекут совсем в другую сторону. Скажем, хочется знать, где воруют. Возьмем добывающую компанию: из шахты выезжает 100 вагонов сырья, а в порты приезжает 90. И концов не найти! Настолько все покрыто в цепочке, все друг другу откатывают, что все выглядит "шоколадно". Телеком-индустрия. Сердце телеком-индустрии - это биллинг. И именно вокруг него больше всего войны, потому что именно он позволяет отслеживать денежные потоки. Инвестиционные компании, банки. Им тоже надо знать все точные цифры. Некоторые интеграторы любят рассказывать про KPI (key process indicator - ключевые индикаторы бизнес-процесса), которые появятся в результате автоматизации и позволят отслеживать реальное положение дел. Это красивая фикция, потому как у действующих менеджеров все ключевые параметры в голове и они их прекрасно знают и так. Ключевые точки воздействия у каждого, кто строит бизнес и управляет им, есть, иначе бы бизнес очень быстро бы умер. Для любого владельца люди - это просто денежные потоки. Одни тратят, другие несут, и есть "машинка", которая деньги эти и производит. И основная задача - что бы эта машинка работала быстрей и приносила денег больше. И KPI - это просто "приборная доска", которая позволит быстро увидеть все положение дел в целом, и не на глазок, а точно.

ИБ: Какова специфика продажи крупных ERP-систем?

А.З: Методология простая: выйти на владельцев бизнеса и говорить им, что у них будет все не хуже, чем у конкурентов. Стимул "не хуже, чем у соседа, и не менее круто, чем у него" прекрасно работает именно на таком уровне. Но при этом я должен говорить, как они, думать , как они, даже ходить, есть и пить, как они. С уровнем дохода привычки людей часто меняются не в лучшую сторону, появляется богемность, своеобразные фетиши и прочее. И продавец должен это учитывать, если хочет добиться доверия. Если оно есть - все будет успешно, потому что понимания технологий у таких клиентов обычно - нет. И когда продается крупная ERP- система, это происходит не потому, что у нее есть средства анализа или какие-то еще особо полезные функции, а потому что так принято и ничего другого нет. Другое дело, что при внедрении SAP или Oracle надо принципиально менять бизнес-процессы. А они не меняются. И в итоге вся та жесткость, которая зашита в том же SAPе, начинает откручиваться и отключаться. Известны случаи, когда при внедрении SAP на производстве становится ясно, что либо все жесткие регулировки, связи будут удалены, либо систему можно выбрасывать. А стоит она миллион.

ИБ: Как у вас организован отдел продаж?

А.З: Наш опыт показал, что нет смысла иметь двадцать продавцов средней руки, а лучше иметь двух-трех сейл-менеджеров экстракласса. Потому что людей, которые объединяли бы качества психоаналитика, владельца бизнеса и знали бы технологии не очень-то много. Рынок невелик: за три месяца весь рынок можно пройти от а до я. Работа мелких продавцов только зря отвлекает клиентов.

ИБ: Но ведь кроме личных продаж есть и другие формы, тендеры, например.

А.З: Я мало верю в честные тендеры. Особенно в Москве. Положим, заказчику приглянулась компания. Вроде все нравится, но тендер все равно будут проводить. Кое-где это просто корпоративная политика, и по-другому поставщиков не выбирают, кому-то повесили банан на дереве (откатили) или кто-то просто уже выбрал компанию, но хочет посмотреть на рынок. А кроме того, тендером проверяется разумность цены, которую выставляют "приглянувшиеся". Смотрят усредненную стоимость, которую назвали участники. Если она совпадает с названной - все нормально, значит, они не обманывают, и тендер выиграют именно они. Или же выиграть могут те, кто демпингует, в два - в три раза снижая цены. Пользы от этого никому конечно нет, кроме тех, кто такой ценой прорывается на новый для себя рынок. Иногда с тендерами такая смешная ситуация происходит: обычно они уже разыграны заранее, и нужны либо для обоснования решения (уже сделанного на основе "наката"), либо для официального подтверждения выбора уже известного партнера. Такая информация быстро распространяется, и проходит слух, что на тендеры компании Х нет смысла даже тратить время, с ними уже кто-то начал работать. Бывает и так, что тендеры становятся более-менее честными, когда появляется сразу несколько сильных конкурентов. Здесь может быть действительно выбор, а побеждает только репутация и харизма. Финальная стадия участия в тендерах включает соревнование команд: опыт, знания, навыки, потому что именно команда, люди определят в итоге результат.

ИБ: Какие еще методы продаж вы практикуете?

А.З: Становится все популярней бизнес-продажа. Когда мы уходим от модели "клиент-заказчик" к модели партнерских отношений. Схемы могут быть разные: вы нам что-то делаете, потом мы с вами делимся, или вы нам сделайте, а если мы получим выгоду, то заплатим вам денег. Риск того, что тебя кинут, очень высокий. Могут объединяться несколько компаний, делают вместе проект, а потом не только сами используют результат, но и продают его третьим сторонам, что позволяет вернуть вложения. Или мы на чужие деньги начинаем делать проект, но потом выводим его на прибыльность. Это все обычно очень индивидуально, конкурентов практически не бывает, и требуется высокий уровень креатива новых бизнес-идей и доверия. На американском рынке работает такая схема: компания разрабатывает продукт, используя наши идеи и сервисы, а потом эффективно продает его на открытом рынке. Пример из области обучения: по заказу компании мы разрабатываем курсы, привлекаем деньги за счет частных лиц, потом компания получает либо часть прибыли, либо квоту на бесплатное обучение. Другой пример: есть три компании с одними и теми же проблемами. Они все складываются, мы делаем решение. Продаем его "соседям" (а это еще пять фирм), трое инициаторов получают не только само решение, но и дополнительную прибыль.

ИБ: На хороших программистов большой спрос, и на этом стоится бизнес вашей ВШП. Не меньший спрос есть и на хороших сейсл-менеджеров. Откуда они берутся и не думаете ли Вы ликвидировать и этот дефицит?

А.З: Для нас это было бы потерей фокуса, поэтому не думаем. А в основном такие люди растут сами. Обучение их тоже можно поставить на поток, важно только отбирать именно тех, у кого есть задатки. Но пока я мест, где такое обучение бы вели, не встречал.

И.Б: А сами Вы где учились?

А.З: Первое образование - МИФИ, второе - МBА в АНХ.

И.Б: И как впечатления?

А.З: Первый год прошел на ура, второй - уже было разочарование. Но мне много дали в плане юридических и финансовых знаний, что очень помогло в реальных сделках. Но в основном - теория, разбора кейсов нет. Предполагается, что людям дают фундамент, а дальше они уж должны двигаться сами. На Западе основа обучения - кейсы, ведь все навыки должны приобретаться в бою. Поэтому выпускник западной бизнес-школы - это готовый менеджер, который может, при известных условиях, быть топом в основном на западном рынке, так как людей учат по западным кейсам. У нас пока таких школ нет, все что есть -пародия на бизнес образование. Это тоже продажа продукта. А если его берут и так, зачем же напрягаться, вникать в чьи-то проблемы. Проще читать лекции и взимать немалую плату. А люди довольны все равно, ведь больше ничего нет, приходится довольствоваться и этим.

И.Б: И какие же навыки предстоит получить удачливому сейлсу в бою?

А.З: Он должен обладать креативом, аналитическими способностями и желанием каждый день найти новую "невесту". Никогда не пасовать и не комплексовать из-за неудач, наоборот развить азарт игрока, который все время подталкивает к новым поискам "невест".


[назад к оглавлению]

Новости
Пресса
Почти всерьёз











english version home
© 2002 Interrussoft
Rambler's Top100


Rambler's Top100