english version на главную    


О нас
Технологии
Продукты
Торговая аналитика
Web design
Качество
Клиенты
Партнеры
Контакты

Новости   




19.06.2003
CRM. Стратегия процветания на высококонкурентном рынке
Материал сайта www.ibusiness.ru

Мир, в котором мы живем, изменился. Возможно, мы этого уже не замечаем и порой даже не представляем, как могли жить люди без, скажем, Интернета, но ведь это было всего каких-то 20 лет назад! Давайте постараемся остановиться на мгновенье и сравнить современный мир с тем, что было еще недавно…

Развитые производственные технологии. Знаете ли вы, что всего 4% населения Канады полностью обслуживают потребность страны в продуктах! А в США только 20% людей заняты в производстве. Если вычесть детей и пенсионеров, получится, что более половины трудоспособного населения занято в сфере услуг. Развитие производства уже достигло такого уровня, где даже серьезный технологический прорыв принесет ничтожный эффект с точки зрения его влияния на занятость населения. Это означает, что максимальное развитие в настоящее время приходится именно на сферу услуг.

Вывод: услуги становятся важной частью жизни человека.

Прогресс технологий набрал максимальную скорость. Развитие человечества всегда шло скачками, которые были обусловлены технологическими прорывами. Так было и с колесом, и с автомобилем. Временной зазор между такими событиями еще пару столетий назад был весьма велик, и люди могли вполне комфортно адаптироваться внутри нового технологического века, хотя известны случаи социальных потрясений, связанных именно с новыми технологиями. Однако сегодня люди не успевают адаптироваться к новым технологиям, а скорости все растут. Если между изобретением колеса и двигателя внутреннего сгорания прошли тысячелетия, то последующие поворотные изобретения начали появляться с угрожающе нарастающей скоростью - самолет, телефон, массовая информация, атомная энергия, компьютер, Интернет, сотовая связь и т. д. В настоящее время создание новой поворотной технологии происходит буквально через каждые несколько лет! Современный человек является свидетелем, а также непосредственным участником смены нескольких технологических эпох и вынужден научиться подстраиваться под такой высокий темп перемен. Вывод: для того чтобы оставаться в современном рынке, нужно научиться быстро адаптироваться к новым технологиям. Это означает, что необходимо иметь надежный и быстрый канал коммуникации с внешним миром и обладать хорошей гибкостью адаптации своего производства.

Интернет заслуживает отдельного упоминания в картине современного мира. Фактически это изобретение вывело на качественно новый уровень доступность информации и использование ее, причем превратив саму информацию в некоторое мета-пространство, в котором буквально можно жить! Новое информационное пространство изменило не только функциональные аспекты некоторых видов бизнеса, но и даже сами подходы к его ведению. Например, посреднический бизнес либо сильно осложнился, либо просто умирает - потребитель с легкостью находит товар с наименьшей ценой, смена поставщика - дело одного щелчка мышью.

Вывод: обострилась конкуренция.

Логистика - товар. В нынешнее время высоких скоростей уже гораздо более важно получить именно заказанный товар и точно в срок, нежели получить несколько дешевле аналогичный товар без гарантий доставки в срок.

Вывод: конкуренция усилилась.

Снижение эффективности массовой рекламы. Рекламной информации стало столько, что ее невозможно усвоить. К традиционным средствам массовой информации добавились еще электронные. Скажите, кто из вас любит спам? И зачем мужчинам реклама женских гигиенических средств? Ведь в этом случае более 50% аудитории рекламного ролика не является потребителями продукции даже теоретически. Психологи уже отмечают появление иммунитета к информационной перегрузке - мозг просто блокирует большую часть информации.

Вывод: информация должна быть фокусной, если хотите, чтобы ее воспринимали.

Следуя логике приведенных выше фактов можно сделать один общий вывод - мир будущего, да уже и настоящего состоит из конкурентной борьбы качественно нового уровня, причем борьба эта происходит в области сервиса.

Как обеспечить конкурентность

Современная наука менеджмента выделяет пять основных областей, где компания может достигнуть конкурентных преимуществ: цена, продукт, брэнд, взаимодействие и сервис (см. рис. 1). Конкуренция в области цены является базовым преимуществом на рынке любого уровня развития. Так, например, на высококонкурентном рынке северной Америки розничная сеть Wal-Mart Stores, которая уже второй год подряд является первой по объему продаж (согласно рейтингу Fortune 500), использует низкую цену своего ассортимента как главный конкурентный фактор. Однако конкуренция по цене имеет свой потолок - ведь цену нельзя снижать бесконечно, а следовательно, можно весьма успешно выделяться чем-то другим. Кроме того, в некоторых случаях именно высокая цена способствует успешной деятельности компании - стоит привести примеры таких компаний, как Mercedes или Tiffany. Другим конкурентным отличием компаний друг от друга является продукт, а точнее, такие его свойства, как ассортимент и качество. При этом понятно, что качественный продукт или поддержание обширного ассортимента повышают цену. Тем не менее, качество и ассортимент предоставляют достаточные для успеха компании факторы конкуренции. Весьма успешные компании, такие, как Target или Dixon's, выдвигают вперед именно качество своей продукции или широкий ассортимент. Брэнд работает с доверием покупателя к марке производителя, используя позитивный опыт общения клиента с предыдущими продуктами или услугами поставщика. Стоимость продукции высоких, хорошо узнаваемых брэндов в основном (до 90%) определяется стоимостью самого брэнда, а рыночная оценка стоимости брэнда доходит в некоторых случаях до астрономических размеров. Например, стоимость брэнда Coca-Cola оценивается более чем в 70 млрд. долларов США, что составляет 98% активов всей компании. А ведь это всего два слова!

Все три упомянутых выше фактора конкурентности (цена, продукт и брэнд) определяются свойствами производимого продукта. Бизнес работает с этими свойствами уже не одну сотню лет, и все методы продвижения хорошо изучены и известны под названием маркетинг. Совсем другие методы приходится использовать при работе с двумя другими факторами конкурентности - взаимодействие и сервис. Играя этими факторами, можно добиться серьезного успеха на ниве предложения четко сфокусированных продуктов или услуг, действительно необходимых потребителю, а также повышения доходов от одного клиента. Центральной частью работы при этом становится клиент - в отличие от продукта в случае традиционного маркетинга.

CRM vs. традиционный маркетинг

Для того чтобы понять концептуальное отличие методов работы с клиентом в областях конкурентности - взаимодействие и сервис - от методов, используемых при продвижении товаров традиционным маркетингом, давайте посмотрим, каким образом строится стратегия разработки и вывода нового продукта или услуги на массовый рынок.

До начала производства компания проводит исследование рынка для определения его потребности в каком-либо продукте. При этом компания выделяет фокусную группу потребителей, определяет усредненный портрет потенциального покупателя и идентифицирует нужду этой группы в продукте. Ключевыми особенностями такого подхода являются:

> статичность исследуемой фокус-группы. Действительно, определив профиль группы, мы более не вносим поправки в ее характеристики. С другой стороны, как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых компаний, поэтому выделение фокус-групп усредняет весьма разнородные потребности ее участников, акцентируя лишь базовые потребности;

> прогнозирование. Поскольку мы не знаем участников фокус-группы, а основываем все свои выводы на исследованиях, мы можем только предполагать, в чем же конкретно нуждаются наши клиенты;

> больше клиентов! Определив усредненную нужду усредненного клиента нашей фокус-группы, мы создаем продукт, который эту нужду удовлетворяет. Далее мы пытаемся продать как можно больше таких продуктов всем клиентам этой фокус-группы.

Подход CRM ортогонален классическому маркетингу. Он построен на принципе хорошего знания каждого конкретного клиента - его потребностей, покупательских пристрастий, персональных деталей, видения будущего развития и постоянного контакта с нашей компанией. Из этого следует, что построить такое тесное общение мы можем только с нашими существующими клиентами. Итак, что же его характеризует:

> общение и адаптация. Мы постоянно ищем, что нужно каждому конкретному клиенту нашей компании и адаптируем продукты или услуги в строгом соответствии с конкретными потребностями конкретного клиента;

> дифференциация клиентов. Мы не предлагаем унифицированный сервис всем нашим клиентам. Ресурсы нашей компании ограничены, поэтому более ценные клиенты получают лучший сервис от нашей компании;

> больше потребностей! Мы стараемся удовлетворить как можно больше потребностей одного клиента.

Из произведенного сравнения видно концептуальное отличие классического маркетинга от CRM. Клиентские аудитории применения CRM и традиционного маркетинга различны - существующие клиенты компании и потенциальный рынок. Это объясняет различие в используемых методах. CRM расширяет возможности получения дополнительной прибыли из базы существующих клиентов, используя то, чего нет и никогда не будет у конкурентов - приватную информацию о ваших клиентах. Сразу становится понятно, почему CRM стал востребован именно сейчас. Действительно, в ситуации, когда конкуренция находится на приемлемом уровне, нет нужды заниматься индивидуальной работой с каждым конкретным клиентом. Вполне достаточно средств массового маркетинга. В случае, когда конкуренция усиливается, существующие клиенты и доход, приносимый ими, становятся стратегическим активом компании, ее конкурентным преимуществом.

Отсюда можно сделать важный вывод: CRM работает только с существующими клиентами на высококонкурентных рынках.

Клиенты бывают разные

Итак, мы установили, что метод CRM призван решить задачу повышения доходности от существующей клиентской базы. Методы по работе с клиентами всегда различны, но понятно, что среди всей базы есть те клиенты, которые гораздо более ценны для нас, чем другие. Направление для работы напрашивается само - нужно определить ценность каждого клиента для компании и распределить усилия по работе с ним в соответствии с приносимой им пользой. Однако определить ценность клиента не совсем простая задача. Здесь приходится учитывать много факторов: историю покупок, потенциал клиента, его реферативность, влияние на других игроков рынка и т. д. В теории CRM принято измерять ценность клиента для компании параметром LTV (life time value) - ценность жизненного цикла. Теоретически этот параметр определяет объем покупок, совершенных клиентом в вашей компании за все время его взаимодействия с вами. Например, упоминавшаяся здесь уже компания Wal-Mart в вычислении LTV своего покупателя пришла к весьма неожиданным выводам. Оказалось, что каждый покупатель за время своей жизни способен произвести покупок в Wal-Mart на миллион долларов! Этот вывод в корне меняет отношение к каждому конкретному покупателю, ибо в случае потери лояльности одного из них компания теряет не 20 и даже не 100 долларов, а целый миллион долларов, "размазанный", правда, на несколько десятков лет.

Конкретных методов расчета LTV сотни. Кроме того, они зависят от специфики бизнеса компании и не являются предметом рассмотрения в рамках данной статьи. Гораздо более интересен вопрос о применении вычисленного LTV клиентов для работы по повышению их прибыльности для компании.

Базируясь на вычисленном LTV своих клиентов, компания может выделить несколько групп клиентов, которые весьма сильно отличаются друг от друга с точки зрения как ценности группы для компании, так и методов работы компании с каждой из таких групп. CRM выделяет четыре основных группы клиентов:

> наиболее ценные клиенты (MVC - most valuable customers). Клиенты, которые составляют "золотой" фонд компании. Они приносят максимальный доход, и потеря каждого из них серьезно влияет на бизнес компании;

> стратегические клиенты (ST - strategic customers). Клиенты, которые имеют определенный потенциал роста с точки зрения их доходности для компании;

> мигранты (migrants). Клиенты, приносящие доход, который выше уровня сервисных издержек; > балласт (BZ - below zero). Клиенты, работа с которыми убыточна для компании.

Выделив такие группы клиентов, компания может построить адресные инициативы, направленные на повышение дохода. Причем эффект от таких инициатив наступает немедленно. Что же сделать с каждой из таких групп?

> MVC. Работа с этой группой полностью определяется стремлением не допустить потери даже одного участника группы.

Индивидуальная работа с каждым клиентом (key account manager) или покупка лояльности (бонусные карточки или карточки лояльного покупателя) являются хорошими стратегиями удержания.

> ST. Развитие покупательской способности этой группы может строиться через методы:

- изменения привычного поведения при покупках. Например, клиенту можно предоставить новые способы коммуникации с компанией (Интернет), в ходе освоения которых он узнает о новых, ранее не интересовавших его продуктах или услугах;

- увода клиента от конкурентов;

- стимулирования роста бизнеса самого клиента.

> BZ. В принципе, ни одной компании не нужны убыточные клиенты. Избавление от таких клиентов приносит мгновенное увеличение прибыли. Однако сделать это не всегда просто. Прямое избавление от невыгодного клиента может повредить репутации компании и вызвать реакцию в других, более выгодных группах. Поэтому наиболее безопасной стратегией здесь является введение ступенчатого сервисного уровня для таких клиентов.


[назад к оглавлению]

Новости
Пресса
Почти всерьёз











english version home
© 2002 Interrussoft
Rambler's Top100


Rambler's Top100